Strategia nie zaczyna się od planu

Czym jest strategia - odpowiedź w skrócie

Strategia to spójny zestaw wyborów dotyczących zmiany, ludzi, sposobu działania i ograniczeń, w który organizacja zamierza inwestować przez dłuższy czas. Plan przekłada te wybory na projekty, odpowiedzialności, terminy i zasoby. Dlatego planowanie może zacząć się dopiero wtedy, gdy wiadomo, jaki kierunek ma zostać utrzymany i czego organizacja świadomie nie będzie robić.

Najważniejsze wnioski

• Cel opisuje zmianę, którą chcemy zobaczyć. Strategia określa sposób długoterminowego inwestowania w tę zmianę, a taktyki są konkretnymi krokami.
• Lista projektów nie jest strategią, jeżeli projekty nie wynikają ze wspólnych wyborów dotyczących beneficjenta, wartości i modelu działania.
• Strategia wymaga rezygnacji. Gdy wszystko jest priorytetem, zasoby rozpraszają się, a organizacja reaguje na każdą okazję i ruch konkurencji.
• Dobry plan może zostać zmieniony bez porzucenia strategii. Taktyki powinny być elastyczne, a kierunek stabilniejszy.
• Struktura, procesy, ludzie i system nagradzania muszą wspierać strategię. Sam dokument nie zmienia sposobu działania organizacji.

Cel, strategia, plan i taktyka to różne poziomy decyzji

Seth Godin rozdziela trzy pojęcia, które w organizacjach bywają wrzucane do jednego worka. Cel jest zmianą, którą chcemy wywołać w świecie lub w życiu określonych ludzi. Strategia jest sposobem, w jaki zamierzamy przez dłuższy czas inwestować, aby do tej zmiany doprowadzić. Taktyki są konkretnymi działaniami, które wspierają strategię.

Plan operacyjny porządkuje taktyki: określa kolejność, terminy, odpowiedzialności, zależności i budżet. Może być bardzo szczegółowy, ale nie odpowiada na pytanie, czy wybrane działania tworzą sensowną całość. Z tego powodu organizacja może perfekcyjnie realizować plan, który nie przybliża jej do istotnej zmiany.

Im bardziej szczegółowy jest plan, tym łatwiej zapomnieć, że precyzja wykonania nie zastępuje poprawności kierunku.

Strategia zaczyna się od pożądanej zmiany i ludzi, którym służymy

Pierwszym pytaniem nie powinno być: „Co możemy zrobić w przyszłym roku?”. Właściwsze brzmi: „Co ma się zmienić, dla kogo i dlaczego ta zmiana jest ważna?”. Dopiero taka odpowiedź pozwala ocenić, czy potencjalne działania są istotne, czy tylko dostępne.

Godin wskazuje, że strategia nie istnieje w oderwaniu od określonej grupy ludzi, ich sposobu widzenia świata, statusu, relacji i napięcia, które skłania do działania. Próba projektowania dla wszystkich prowadzi zwykle do ogólników. Organizacja zaczyna wtedy od własnych zasobów i pomysłów, zamiast od konkretnej zmiany po stronie beneficjenta.

W praktyce trzeba nazwać minimalnie wystarczającą grupę, której problem rozumiemy i której zachowania możemy realnie wspierać. Takie zawężenie nie oznacza braku ambicji. Pozwala zdobyć dowody, zaufanie i język, które później mogą zostać wykorzystane szerzej.

• Kto jest bezpośrednim beneficjentem zmiany?
• Jakie zadanie próbuje wykonać i co dziś mu w tym przeszkadza?
• Jakiego zachowania lub decyzji oczekujemy po naszej interwencji?
• Jak rozpoznamy, że zaszła rzeczywista zmiana, a nie tylko aktywność?
• Dlaczego właśnie nasza organizacja ma wiarygodność i zdolność, aby tę zmianę wspierać?

Strategia istnieje dopiero wtedy, gdy coś wyklucza

Jeżeli dokument strategiczny pozwala uzasadnić każdą nową inicjatywę, nie pełni funkcji filtra. Strategia ma ograniczać przypadkowość. Określa, których klientów obsługujemy w pierwszej kolejności, jaką wartość tworzymy, jakich kompetencji potrzebujemy i jakie sposoby zarabiania są zgodne z naszym kierunkiem.

Szablon modelu biznesowego Osterwaldera i Pigneura pokazuje, że wybór propozycji wartości pociąga za sobą konsekwencje dla segmentów klientów, kanałów, relacji, zasobów, działań, partnerów, przychodów i kosztów. Nie da się zmienić jednego pola bez wpływu na pozostałe. Strategia nie jest więc hasłem nad modelem biznesowym, ale logiką, która spaja jego elementy.

Rezygnacja chroni zdolność działania

Każde „tak” zużywa uwagę, pieniądze i zdolność koordynacji. Gdy liderzy unikają rezygnacji, organizacja gromadzi projekty, które konkurują o te same osoby i zasoby. W efekcie żaden kierunek nie otrzymuje wystarczającego wsparcia, a zespół uczy się, że priorytety są tymczasowe.

Dobra strategia zawiera zatem również listę decyzji negatywnych: nie obsługujemy każdego segmentu, nie kopiujemy każdej funkcji konkurencji, nie wchodzimy w kanał, którego logika niszczy relację z klientem, i nie realizujemy wzrostu, którego organizacja nie potrafi odpowiedzialnie obsłużyć.

Strategię wdraża się przez model, strukturę i system zachęt

Osterwalder i Pigneur opisują model biznesowy jako szkic strategii wdrażanej przez struktury, procesy i systemy organizacji. W dalszej części wskazują pięć obszarów wymagających koordynacji: strategię, strukturę, procesy, nagradzanie i ludzi. To ważne, ponieważ nawet trafny kierunek nie utrzyma się, jeśli codzienny system premiuje przeciwne zachowania.

Firma może deklarować, że chce budować długoterminowe zaufanie, ale rozliczać handlowców wyłącznie z wolumenu w danym miesiącu. Może mówić o odpowiedzialności, a pozostawiać wszystkie decyzje na szczycie. Może stawiać na jakość, a planować moce produkcyjne bez czasu na kontrolę i uczenie się. W każdym przypadku realną strategię pokazuje system, nie prezentacja.

1. Przełóż wybory strategiczne na założenia modelu biznesowego.
2. Sprawdź, czy struktura daje władzę osobom posiadającym potrzebne informacje.
3. Zaprojektuj procesy, które ułatwiają zachowania zgodne z kierunkiem.
4. Dopasuj mierniki i nagrody do efektów, które mają przetrwać dłużej niż kwartał.
5. Rekrutuj i rozwijaj ludzi pod kątem nastawienia potrzebnego do realizacji modelu.

Jak zbudować strategię przed rozpoczęciem planowania?

Proces nie musi zaczynać się od wielomiesięcznych analiz. Powinien jednak doprowadzić do kilku jednoznacznych rozstrzygnięć. Najpierw opisuje się pożądaną zmianę i beneficjenta. Następnie ustala się hipotezę sposobu działania, ograniczenia i przewagi wynikające ze spójności całego modelu.

1. Nazwij zmianę, nie wskaźnik

Wzrost przychodu, liczba użytkowników czy poziom wykorzystania usługi mogą być miernikami, ale nie wyjaśniają, co ma się zmienić w życiu ludzi. Zapisz efekt po stronie beneficjenta i dopiero później dobierz miary.

2. Wybierz grupę i kontekst

Określ, dla kogo problem jest wystarczająco ważny, kto ma możliwość działania i w jakich warunkach propozycja wartości może zostać przyjęta. Bez tego strategia rozpływa się w rynku masowym.

3. Zbuduj spójną hipotezę

Połącz propozycję wartości, kanały, relacje, zasoby, działania i ekonomię. Strategia powinna pokazywać, dlaczego te elementy wzajemnie się wzmacniają.

4. Określ granice i kryteria decyzji

Zapisz, czego nie zrobicie oraz w jakich warunkach hipoteza zostanie zmieniona. Granice chronią strategię przed presją pojedynczych okazji.

5. Dopiero teraz zbuduj plan

Rozpisz eksperymenty, inicjatywy i inwestycje w kolejności umożliwiającej uczenie się. Pierwsze działania powinny dostarczać dowodów, a nie tylko generować aktywność.

Szybka diagnoza: czy masz strategię, czy tylko plan?

Sprawdź, czy poniższe pytania mają w organizacji jednoznaczną odpowiedź:

• Jaką konkretną zmianę chcemy wywołać po stronie beneficjenta?
• Dla kogo tworzymy wartość w pierwszej kolejności i dlaczego właśnie dla tej grupy?
• Jakie trzy najważniejsze wybory odróżniają nasz sposób działania od innych możliwości?
• Z jakich atrakcyjnych okazji świadomie rezygnujemy?
• Które elementy modelu biznesowego wzajemnie się wzmacniają?
• Czy system nagradzania wspiera deklarowany kierunek?
• Jakie dowody mogłyby wykazać, że nasza hipoteza strategiczna jest błędna?

Brak odpowiedzi nie oznacza, że organizacja nie wykonuje wielu działań. Oznacza, że działania mogą nie tworzyć jednej logiki i trudno będzie ustalić, które z nich naprawdę warto chronić.

Najczęstsze błędy

Rozpoczynanie od listy inicjatyw

Zespół zbiera pomysły, grupuje je w programy i nadaje im terminy. Bez wcześniejszego wyboru zmiany i beneficjenta powstaje portfel aktywności, a nie strategia.

Mylenie celu finansowego z kierunkiem

Przychód i marża są potrzebne do utrzymania organizacji, lecz nie wyjaśniają, jaką wartość ma ona tworzyć ani dlaczego ludzie mieliby wybrać właśnie jej sposób działania.

Unikanie rezygnacji

Liderzy próbują zachować wszystkie możliwości. W rezultacie priorytety konkurują o zasoby, a strategia nie daje zespołowi żadnej realnej wskazówki.

Zbyt częste zmienianie strategii

Nieudana taktyka nie musi oznaczać błędnej strategii. Jeżeli każda słabsza kampania lub ruch konkurenta prowadzi do zmiany kierunku, organizacja nie inwestuje wystarczająco długo, aby zbudować zaufanie i kompetencje.

Brak przełożenia na system

Strategia pozostaje deklaracją, gdy struktura, procesy, budżet i sposób rozliczania ludzi nadal wspierają stare zachowania.

Plan ma służyć strategii, a nie ją zastępować

Plan jest wartościowy, gdy porządkuje działania wynikające ze świadomych wyborów. Bez nich może jedynie zwiększyć tempo poruszania się w przypadkowym kierunku.

Strategia daje organizacji wspólną logikę: wskazuje zmianę, ludzi, sposób działania i granice. Dzięki temu taktyki można modyfikować, gdy zmieniają się warunki, bez utraty sensu całego przedsięwzięcia.

Najważniejszym testem nie jest więc liczba stron dokumentu strategicznego. Jest nim zdolność ludzi do podejmowania spójnych decyzji także wtedy, gdy plan nie przewidział konkretnej sytuacji.

FAQ: strategia, plan i wybory organizacji

Czy strategia musi być zapisana w jednym dokumencie?

Nie. Powinna być jednak możliwa do jednoznacznego wyjaśnienia i przełożenia na decyzje. Dokument pomaga utrzymać wspólny język, ale nie zastępuje spójności zachowań, modelu i systemu zarządzania.

Czym różni się strategia od celu?

Cel opisuje zmianę lub stan, do którego dążymy. Strategia jest długoterminową hipotezą sposobu osiągania tego celu. Jeden cel może być realizowany przez różne strategie.

Czy strategię można zmieniać?

Tak, gdy dowody pokazują, że przyjęta logika nie prowadzi do celu albo zmieniły się istotne warunki. Nie należy jednak mylić zmiany strategii z codziennym dostosowywaniem taktyk.

Ile priorytetów strategicznych powinna mieć firma?

Nie istnieje uniwersalna liczba. Priorytetów musi być na tyle mało, aby każdy otrzymał zasoby, uwagę i odpowiedzialność. Jeżeli organizacja nie potrafi wskazać, co jest mniej ważne, lista jest zbyt długa.

Od czego zacząć warsztat strategiczny?

Od uzgodnienia beneficjenta i pożądanej zmiany, a nie od zbierania projektów. Następnie trzeba nazwać wybory, ograniczenia, hipotezę modelu działania i dowody, które będą ją weryfikować.

Podstawa opracowania

Artykuł jest syntezą rozróżnienia celu, strategii i taktyki przedstawianego przez Setha Godina oraz podejścia Alexandra Osterwaldera i Yves’a Pigneura, w którym model biznesowy stanowi szkic strategii wdrażanej przez strukturę, procesy i systemy. Wnioski dotyczące kolejności pracy - od zmiany i wyborów do planu - są zastosowaniem tych koncepcji w praktyce zarządczej.

Najważniejsze źródła:

• Seth Godin, To jest marketing! - rozdział o celu, strategii i taktyce;
• Seth Godin, This Is Strategy - strategia jako system wyborów dotyczących ludzi i zmiany;
• Alexander Osterwalder i Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych - model biznesowy, spójność elementów oraz wdrożenie przez strategię, strukturę, procesy, nagradzanie i ludzi.

Czy Wasz plan ma wspólny kierunek?

TriBeCa pomaga oddzielić cel, strategię i działania operacyjne, nazwać beneficjenta oraz zbudować kryteria, dzięki którym zespół potrafi podejmować spójne decyzje także poza salą warsztatową.

Porozmawiajmy o Twojej organizacji